W dobie kolejnej rewolucji technologicznej głównymi trendami kształtującymi środowiska pracy są sztuczna inteligencja, robotyka, digitalizacja i automatyzacja procesów. Pojawiają się zatem liczne pytania, jak te megatrendy wpływają na obecne stanowiska pracy i o przyszłość rynku pracy, również w obszarze HR.
W 2017 r. na bloomberg.com pojawiło się opracowanie „Find out if your job will be automated” („Sprawdź, czy Twój zawód zostanie zautomatyzowany”), w którym wykorzystano badania naukowców Uniwersytetu Oxfordzkiego, Carla Freya i Michaela Osborne’a, wdrażających metodologię szacowania prawdopodobieństwa komputeryzacji dla 702 szczegółowych zawodów. Badacze szacują, że w najbliższej dekadzie blisko połowa ze wszystkich miejsc pracy w USA jest zagrożona likwidacją, najbardziej te nisko opłacane.
CIĄGŁY ROZWÓJ JEST KONIECZNY
Raport „The Future of Jobs” („Przyszłość zawodów”) Światowego Forum Ekonomicznego podaje, że do 2020 r. roboty i sztuczna inteligencja zabiorą ponad 5 mln miejsc pracy. Według Randstad, 30 proc. Polaków uważa, że praca obecnie przez nich wykonywana zostanie zautomatyzowana w ciągu najbliższej dekady. Przejmowanie przez roboty zadań, które do tej pory wykonywane były przez ludzi, jest już faktem i będzie postępować w sposób konsekwentny. Maszyny są tańsze, wydają się bardziej wydajne, potrzebują mniej odpoczynku i popełniają mniej błędów niż ludzie. Do niedawna wytwory rozwoju technologicznego nie zastępowały osób na stanowiskach, które wykonywały pracę umysłową, ale sytuacja ta uległa zmianie. Przykłady podaje raport EY „Pozytywna strona przełomowych innowacji.Megatrendy, które kształtują 2016 r. i kolejne lata”.
Wśród zawodów zagrożonych likwidacją, według wspomnianych wyżej brytyjskich badaczy, istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że z organizacji znikną również role odpowiadające za realizację polityki wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych (profesjonaliści i menedżerowie Compensation & Benefits). Nie sposób nie zgodzić się z tą tezą, jeśli przyjmiemy, że zawód ten miałby być dalej wykonywany według tradycyjnego zakresu obowiązków. Większość bowiem czynności, do których m.in. należą: administrowanie benefitami i zarządzanie ich dostawcami, kalkulowanie budżetu wynagrodzeń, przygotowanie kwestionariuszy do badań i analiza statystyczna badań płacowych, liczenie bonusów i premii sprzedażowych, obsługa systemów IT odpowiadających za przebieg procesów zarządzania wynikami pracy i przeglądu wynagrodzeń i tym podobne można poddać automatyzacji czy przekazać te obowiązki do wykonywania przez sztuczną inteligencję. W jakim zatem kierunku powinna ewaluować rola Comp & Ben i przede wszystkim jakie kompetencje (z ang. up-skilling) powinny zdobywać osoby zajmujące się polityką wynagradzania w organizacjach?
Eksperci badający trendy na rynku pracy są zgodni, że przyszłość należy do tych profesjonalistów, którzy potrafią połączyć umiejętności analityczne i te związane z wykorzystaniem i obsługą technologii oraz skutecznie rozwijać swoje umiejętności miękkie, których nie da się nauczyć robotów, takie jak: inteligencja emocjonalna, kreatywność, elastyczność poznawcza czy też zdolność do efektywnego komunikowania się i tworzenia relacji międzyludzkich, a także zdolność wywierania wpływu. Potencjał ten można wypracować poprzez przyjęcie postawy ciągłego uczenia się, a także dzielenia się doświadczeniami i wiedzą z innymi. Przykładem może być aktywny udział w seminariach, konferencjach, klubach płacowych organizowanych przez konsultantów zajmujących się badaniami rynku pracy i wynagrodzeń. Szansą do integrowania i budowania potencjału Comp & Ben są też inicjatywy klubów C&B, gdzie uczestnicy, osoby zajmujące się lub interesujące się tematyką wynagradzania, spotykają się cyklicznie. Mogą tam zaprezentować wdrożone przez siebie projekty i stosowane praktyki oraz wymienić wiedzę o rynkowych megatrendach.
ŁĄCZENIE WIEDZY I UMIEJĘTNOŚCI
Zdobywanie i kreatywne łączenie wiedzy i umiejętności z kilku dziedzin pozwoli menedżerom Comp & Ben na kreowanie nowoczesnych rozwiązań – szytych na miarę potrzeb swoich organizacji. Zdolność wdrażania tych rozwiązań za poparciem zarządów jest kluczowa, aby role Comp & Ben mogły rosnąć i były postrzegane jako strategiczne w firmach. Menedżer Comp & Ben może zwiększyć zakres wpływu, zmieniając model swojego wsparcia poprzez odchodzenie od bycia głównie usługodawcą dla HR i Kontrolingu Finansowego do partnerstwa z liderami biznesu wspólnie z HR managerami (z ang. one HR team). Zasiadanie przy jednym stole z liderami i zarządem wymaga oczywiście odpowiedniego poziomu inteligencji emocjonalnej, dojrzałości, wypracowania umiejętności konsultacyjnych i coachingowych oraz myślenia strategicznego, których nie są w stanie wyuczyć się roboty. Comp & Ben, łącząc właściwe rozumienie funkcjonowania firmy oraz swojej wiedzy ugruntowanej na twardych wskaźnikach z rynku, może współtworzyć z HR managerami i wdrażać innowacyjną strategię personalną w organizacji.
Przed tym duetem stoi już dzisiaj wiele wyzwań, których w przyszłości będzie jeszcze więcej. Wyzwania te związane są z budowaniem nowoczesnego miejsca pracy, które przeżywa rewolucję talentu i które buduje przewagę, tworząc i wdrażając nowe technologie i rozwiązania ze sztuczną inteligencją, buduje pozytywne doświadczenia pracowników (z ang. employee experience), również w obszarze HR. Strategicznym wyzwaniem jest z pewnością wyprzedzanie przyszłości i budowanie takiego miejsca pracy, do którego chętnie będą aplikować millenialsi i generacja postmillenialsów. Przed funkcją Comp & Ben stoi nie lada wyzwanie, jak tworzyć elastyczne (z ang. agile) i atrakcyjne rozwiązania, które angażują pokolenia będące dłużej w organizacji, oraz zadbać o nową grupę pracowników, która ma wysokie poczucie własnej wartości i jeszcze wyższe oczekiwania wobec świata i organizacji. Wyzwania te dla funkcji Comp & Ben dotyczą np. oczekiwanych zmian w obszarze zarządzania wynikami pracy i kariery (z ang. performance & talent management), które zostały już wprowadzone przez niektóre organizacje, np. Microsoft, Adobe, GE, Accenture. Wykorzystać można również doświadczenie firmy IBM, która powołała specjalny zespół składający się z czterech tysięcy osób: IBM Millenial Corps. Prace tego zespołu prowadzą do wniosku, że oczekiwania młodych osób wobec swoich menedżerów i pracodawców dotyczą: częstego i stałego otrzymywania informacji zwrotnych, pomocy w rozwoju kariery i stwarzania takich warunków, w których pracownicy chętnie dzielą się swoimi pomysłami z całym zespołem.
Kreowanie przez Comp & Ben całościowej strategii wynagradzania dla organizacji wymaga odniesienia się do jej kultury organizacyjnej, wizji, misji i do jej celów strategicznych. Nie chodzi też o ograniczanie roli Comp & Ben tylko do zarządzania „polityką wynagradzania” firmy. Kluczowa jest umiejętność szerokiego i holistycznego spojrzenia, tzw. Total Rewards, a więc nie tylko na wynagrodzenia i benefity, do których można przypisać wartość pieniężną, lecz także na elementy wpływające na styl i jakość pracy, rozwój kariery, zdrowie oraz życie osobiste pracowników, na co szczególną uwagę zwraca np. firma Philips. Raport „Towards a Reskilling Evolution: A Future of Jobs for All” Światowego Forum Ekonomicznego 2018 w obliczu wyzwań przyszłego rynku pracy zachęca do tworzenia „umiejętności hybrydowych” (z ang. hybrid skills), a więc podnoszenia kwalifikacji uniwersalnych, takich jak współpraca czy krytyczne myślenie, oraz pogłębienia wiedzy eksperckiej w specyficznym obszarze. Ciekawą ofertą i poniekąd odpowiedzią na powyższą zachętę dla profesjonalistów Comp & Ben i osób zajmujących się czy zainteresowanych tą tematyką są również studia podyplomowe „Compensation & Benefits” – Zarządzanie wynagrodzeniami i wynikami pracy na Uczelni Łazarskiego, gdzie oprócz zdobywania wiedzy słuchacze będą przygotowywani do ewolucji roli Comp & Ben.
Autor: Paweł Baka | Head of Rewards Central & Estern Europe, Philips
Artykuł ukazał się we Wrześniowym numerze miesięcznika Benefit